Pedro Heller Ancarola es el rostro público más joven de Bethia, el grupo empresarial que lidera su abuela Liliana Solari Falabella y que tiene participación en Falabella, Latam, Clínica Las Condes, Colmena Golden Cross, Aguas Andinas e Inmobiliaria Titanium, entre otras, al tiempo que controla Mega, Transportes Sotraser y Viña Indómita.
Este ingeniero agrónomo, de 26 años, es el hijo mayor de Carlos Heller Solari, presidente del holding, y desde hace casi un año lleva las riendas de Ancali, el brazo agrícola de Bethia. Desde febrero de 2014, Pedro Heller es el director ejecutivo de la mayor lechería de Sudamérica bajo sistema de confinamiento, representando en el directorio al negocio con mayor valoración sentimental del conglomerado.
“Este es un negocio pasional para la familia. Por lo mismo, el foco de Ancali no es ser una generadora importante de utilidades. Obviamente, es un negocio que tiene que justificarse económicamente y la exigencia mínima es que no tenga pérdidas”, comenta Heller.
Lo anterior, aclara, no implica renunciar a objetivos desafiantes y ambiciosos. Con una facturación en torno a US$ 36 millones y una producción de 75 millones de litros de leche al cierre de 2014, la tarea de Heller es transformar a la lechería en lo que denomina una versión 2.0.
Ancali es el segundo productor del país, mercado que domina a distancia la neozelandesa Manuka.
La firma se reestructuró en cinco áreas de negocios: Ancali Milk (lechería, crianza y recría de animales), Ancali Crops (forrajes para Ancali Milk y ventas), Agrimaq (maquinaria), Ancali Energy (proyectos de energías renovables y sustentabilidad) y Ancali Beef, que busca formar masa ganadera con dos razas francesas que importó Carlos Heller hace unos años – passadis y gasconne – para la producción de animales de carne.
Pedro Heller explica el beneficio de separar las unidades de negocio: “Nos permite gestionar de manera más eficiente cada línea del negocio, con un estado de resultados de cada una y la definición de un responsable – gerente de operaciones – para cada área”.
El negocio lechero tiene su complejidad, plantea el ejecutivo. “Trabajamos con activos biológicos, eso es distinto a trabajar con fierros, donde la matemática es exacta y se pueden proyectar escenarios”, dice. Segundo, menciona, el rubro está en el mercado de los commodities, “tanto de lo que vendemos como de lo que necesitamos para producir, lo que es muy volátil”.
El ejecutivo comparte las pasiones de su padre por el campo y el fútbol. Carlos es accionista mayoritario de Azul Azul, club del cual ambos son fanáticos. Pedro integra, también, la mesa directiva de la sociedad que administra el club deportivo.
Recambio generacional
Hoy se siente el brazo derecho de su papá. “Al menos en Ancali me siento su brazo derecho y me lo ha demostrado. Está súper tranquilo y conforme con el desempeño que he tenido y espero seguir cumpliendo con sus expectativas”, cuenta, aunque revela que su plan inicial no consideraba entrar tan pronto al grupo familiar. “Tomé cursos de family office y no era recomendable, porque primero hay que validarse como profesional. Si uno entra a una empresa familiar, va a haber ciertos prejuicios por ser el hijo de…”, señala.
Pero su idea de partir a estudiar al menos un año a Estados Unidos quedó pospuesta. Hace tres años y medio entró a Ancali como analista y coordinador de maquinaria; seis meses después pasó a ocupar la gerencia de desarrollo.
Desde entonces, al menos cuatro veces al año viaja a Estados Unidos a ver nuevas tendencias y tecnologías para el negocio lechero. El modelo de producción de ese país es mayoritariamente de establo (estabulado), que consiste en mantener a los animales que se crían dentro de un establecimiento, el mismo modelo que desarrollan en Ancali. A diferencia de Nueva Zelandia o Argentina, donde la industria se realiza mediante el pastoreo de pradera. En Chile, el 85% de la producción lechera es pastoril.
Pedro lidera el recambio generacional del grupo. Es, junto a su prima Paola Barrera, director oyente en el holding Bethia.
“Somos una familia chica, compuesta por mi prima mayor, Paola, después vengo yo y luego los dos más chicos, mi primo Felipe y mi hermano Alberto, que van a cumplir 21 y ambos estudian Ingeniería Comercial. Les quedan dos a tres años para terminar la carrera y después tienen que empezar de abajo y de a poco a incorporarse al grupo”, explica. También cuenta que la política de sucesión está definida por su abuela: “Ella estableció que cada nieto tiene que ganarse el espacio, ninguno viene a ser jefecito ni tiene asegurado un sillón en la mesa del directorio”. Hoy, agrega, “existe una competencia súper sana en la familia; el que tiene ganas tiene que jugársela”.
Cuando Heller asumió la dirección ejecutiva de Ancali, el grupo le definió una permanencia de dos años en el cargo. Una vez concluido su período le interesa explorar otras áreas del holding. “Mi foco hoy es Ancali, pero me encantaría después mirar el resto del grupo. El área de comunicaciones me llama la atención, lo encuentro atractivo y me gustaría en algún momento llegar allá. Eso sí, antes tendría que irme al menos un año afuera a estudiar algo relacionado con ese tema”, reconoce. Y admite que otra empresa que también llama su atención es Sotraser.
Objetivo: Estados Unidos
El plan estratégico de Ancali apunta a alcanzar en el fundo El Risquillo, el centro de operaciones ubicado en Los Angeles, una capacidad de 10 mil vacas en producción de leche. Hoy, tienen casi 6.000. “Esperamos cumplir ese objetivo antes de que finalice la década”, prevé Heller. Para este año, añade, la meta es terminar con 6.500 animales.
Las 10 mil vacas supondrán llegar a un volumen de producción de 150 millones de litros de leche al año, el doble que en 2014. Para este año, en tanto, aspiran a totalizar 90 millones de litros y facturar US$ 40 millones. “Actualmente, crecemos orgánicamente alrededor de un 8,5% al año en número de animales, con 600 partos mensuales”, afirma Heller.
Para elevar la producción, la lechería invirtió US$ 5,1 millones en robotizar la ordeña, que está operativa desde octubre y permitirá incrementar la longevidad de las vacas y disminuir la prevalencia de enfermedades. “Esperamos aumentar más de un 10% la productividad, lo que significa pasar de los 40 litros promedio que hoy produce una vaca, a 45 litros”, anticipa.
La nueva instalación considera un módulo de ocho robots, que tienen una capacidad para ordeñar 60 vacas cada uno. Para llegar a los 150 millones de litros, deberán invertir otros US$ 40 millones en ocho módulos más.
No es el único proyecto que llama la atención de los controladores de la lechera. La internacionalización es otra tarea en la que están abocados. Y avanzando, asegura Heller.
Hace dos semanas, estuvo en Estados Unidos el gerente de planificación y desarrollo de Bethia, Ignacio Pardo. El ejecutivo viajó con una misión: evaluar la mejor opción para ingresar a ese mercado. Ese país es conocido para el grupo. En octubre de 2013, compraron un haras en el estado de Kentucky. “Eso nos ha permitido un tiempo de aprendizaje”, señala Heller.
Dos alternativas están sobre la mesa y serán presentadas próximamente al directorio del holding: comprar un campo en Ilinois para iniciar la producción de granos o adquirir una lechería funcionando en Wisconsin.
El segundo camino asoma con más chance, admite Heller. “Personalmente, me gusta la opción de Wisconsin. Allá no se puede pensar en un modelo mixto, porque la producción está delimitada por estados”, sostiene. Lo que tiene claro es que sí o sí ingresarán a ese mercado. “Vamos a estar en Estados Unidos. Eso es seguro, aunque no antes de julio de 2015”, asegura.
Estados Unidos es una decisión estratégica para Ancali. “Es un mercado mucho más estable en términos de precios, de consumo, de costos de producción y, por ende, de margen, que te permite también pensar en proyectos de mayor magnitud”, destaca el ejecutivo.
Sudamérica también interesa a la firma a mediano plazo. “Uruguay nos parece interesante. Brasil también, pero es un mercado gigante”, comenta.
En paralelo, la administración de Pedro Heller está trabajando en crear un sello Ancali que certifique toda la cadena productiva de la leche. Dos alternativas se evalúan para introducir el sello en el mercado. “Un camino es, una vez obtenidas todas las certificaciones, vender el sello a un operador industrial”, explica. Cuenta que ya tomaron contacto con una gran planta, que está evaluando el impacto de introducir el sello en el consumidor.
Otra vía posible, señala, es llegar directo al cliente a través de una marca propia que desarrollaría Ancali. “Sería comercializar nuestra leche con una marca propia, que puede ser Ancali u otra”, acota.
Bethia tuvo en el pasado un área industrial, con Calán y Parmalat, que vendieron. “En esa época se cometió el error de ir a pelear con los grandes. Pero se aprendió esa lección”, comenta Heller.
Ancali, agrega, representa un 3% de la demanda de leche del país, según Odepa. “Un 3% es suficiente para crear un mercado de nicho especializado que esté dispuesto a pagar lo mismo o un poco más por un producto de alto valor agregado”, dice. A fines de 2015 tomarán la decisión, menciona.
En la agrícola también están buscando nuevas líneas de negocios en el área energética. En 2013 inauguraron un biodigestor, que transforma los purines de las vacas en energía eléctrica que inyectan al Sistema Interconectado Central (SIC). Ahora, miran la producción de energía eólica y solar. El plan, detalla Heller, es instalar 100 megawatts (MW) en las 4.600 hectáreas que tiene el campo en Los Angeles. Toda la energía la venderían al SIC.
“La inversión por MW es de casi US$ 2,2 millones. Estamos conversando con un desarrollador de energías renovables no convencionales”, cuenta Heller. Para evaluar la prefactibilidad del proyecto, en 2015 medirán el viento por un período de 12 meses.
La otra alternativa que analizan, aunque en etapa más preliminar, es instalar paneles solares en los techos de la lechería.
